Gerindo o desempenho na indústria de petróleo e gás

No mundo dos esportes, às vezes, jogar em uma equipe de alto padrão pode ser uma experiência conturbada. Devido às altas expectativas, mesmo quando você está indo bem, as oportunidades perdidas são frustrantes. As empresas líderes no segmento de petróleo e gás encaram seu desempenho da mesma forma. Muitas organizações bem-conceituadas têm lacunas em relação a um desempenho de ponta.

Para melhorar seu jogo, executivos de petróleo e gás talvez precisem revisitar a maneira como gerenciam o desempenho. Os principais players adotam uma abordagem que vai além dos benchmarks, desenvolvendo os fóruns e processos de tomada de decisões que transformarão métricas e insights em discussões, decisões e ações acertadas.
Empresas petrolíferas estão cada vez mais inundadas por dados à medida que aumenta a quantidade de sensores on-line. Esta crescente onda de informação traz o risco de uma análise superficial. Os executivos precisam concentrar seus recursos analíticos e sistemas de informação no que é mais importante.

Primeiramente, discussões sobre a medição de desempenho levam a considerações sobre como melhorar. A discussão deve focar mais em entender os requisitos para o sucesso do que apenas em como medi-lo. Em segundo lugar, a análise do processo de tomada de decisão é o primeiro passo para compreender como uma organização avalia o que sabe e como age para atingir seus objetivos. Boas decisões resultam de quatro variáveis: a capacidade da organização de tomar a decisão certa, de tomar esta decisão rapidamente, de acompanha-la e executá-la, e desprender o esforço necessário para executar todo o processo. Depois, é preciso decidir quais indicadores são os mais importantes para rastrear e monitorar. As boas decisões exigem dados precisos e alinhados com as prioridades estratégicas da organização. Os principais indicadores de desempenho devem dar uma visão equilibrada do negócio. Indicadores são um meio para um fim: apesar de fornecer elementos para embasar a tomada de decisões, eles não determinam a política da empresa. São como medidores no painel de um carro: ajudam a guiar a viagem, mas são incapazes de dizer ao veículo para onde ele deve ir.

Benchmarks são essenciais para a tomada de decisões sobre a alocação de recursos, mas podem ser mal-utilizados ou mal-interpretados. Muitas empresas baseiam seus programas de gestão do desempenho em uma aplicação cega de benchmarks, muitas vezes como parte da ambição de alcançar os melhores players do setor. No entanto, a indústria de petróleo e gás é global e diversificada, com grandes diferenças na geologia, condições de funcionamento e estruturas organizacionais que podem dificultar as comparações. As empresas podem olhar para benchmarks como pontos de referência, para o diálogo e a definição de metas.

Mesmo com as melhores métricas, as empresas só conseguiriam aprimorar seu desempenho com os sistemas e ferramentas corretos que façam a ligação entre o desempenho e os comportamentos desejados através de incentivos e um alinhamento correto com o modelo operacional.

Relacionar a remuneração ao desempenho é uma das maneiras mais eficazes para garantir o alinhamento. À medida que os sistemas de gestão do desempenho são colocados em prática, os gestores podem redefinir ou reafirmar os papéis, decidir quem é responsável pelo desempenho em cada função e região.
Em muitos casos, o negócio de petróleo e gás é simples.  Grande parte do ganho pode vir do foco em alguns indicadores vitais, que podem ajudar a produzir, consistentemente, fóruns de alta qualidade para discussões estratégicas e tomadas de decisão, que, por sua vez, levam a ações decisivas. As responsabilidades para a execução dessas ações também devem ser claras. Alinhamento em relação aos comportamentos necessários – e as consequências de não segui-los – é o cimento que mantém unida uma gestão do desempenho bem-sucedida.

José de Sá é sócio da Bain & Company