P,D&I em O&G: O que nos une?

Em 2016, a DNV publicou um interessante relatório de estratégias para manutenção do processo de inovação no atual cenário do setor de O&G no mundo (A new reality - The outlook for the oil and gas industry in 2016, DNV, 2016). Dentre as ações, destacaram-se a criação de “Joint Ventures” com parceiros externos, com 22% dos respondentes, um maior envolvimento em JIPs (Joint Industry Projects), com 30%, e o aumento da colaboração com outras empresas do setor, com 45% das respostas.

Uma conclusão imediata é de que não há uma solução pronta. Um modelo deve ser proposto e adequado a cada ambiente, considerando as intenções dos agentes, a cultura e os desafios locais, os sistemas de financiamento disponíveis e o momento econômico dos setores que serão envolvidos.

Considerando todos os agentes de um sistema de P,D&I setorial (empresas de todos os portes, instituições de C,T&I e governo), pode-se exemplificar a diferenciada configuração. As redes referenciadas nos Estados Unidos primam pelo comando das empresas, trazendo executores e governo sob suas demandas, enquanto as redes na Comunidade Europeia comumente unem instituições com descentralização de recurso de governo. E, isso é certo, ambas funcionam, pois são adequadas ao seu meio!

Pode-se exemplificar as diferenças entre configurações de redes a partir da cultura local e dos agentes de um sistema de P,D&I setorial (empresas, instituições de C,T&I e governo). No benchmarking executado nota-se uma preferência pelo comando das redes por parte de grupos de empresas nos Estados Unidos, trazendo ICTIs e governo a partir de suas demandas, enquanto as redes de sucesso na Comunidade Europeia comumente unem instituições com descentralização de recurso de governo, aproximando empresas para projetos colaborativos. E, isso é certo, ambas funcionam, pois são adequadas ao seu meio!

Uma cooperação (uma rede!) deve ter propósito e regras bem definidas, estimulando a confiança entre os membros e deixando aberta a possibilidade de participação de cada um. Elas podem, de antemão, ter prazo para finalização, como são os famosos JIPs na indústria do O&G, ou tratarem um tema com diretrizes, metas, objetivos e visão de futuro. A participação de empresas de grande porte ou agentes de forte influência deve ser estimulada, sendo deles o direcionamento da visão. O aporte de capital precisa ser valorado tanto quanto o aporte intelectual, e a relação de “ganha-ganha” deve estar clara e reforçada em estratégias de marketing.

Como exemplo, a Fundação CERTI, em convênio com a Petrobrás, acaba de propor um modelo de gestão da integridade para a Rede de P,D&I em integridade de equipamentos submarinos (apresentado durante a 14ª Conferência sobre Tecnologias de Equipamentos – COTEQ). O aumento da inteligência na tomada de decisões no tema conduz à melhoria da competitividade, redução de custos e aumento dos ciclos de vida. Na contramão, um problema de integridade que pode levar a um desastre ambiental, coloca à prova, nesse trágico exemplo, todo o setor e redireciona investimentos e atenções aos demais setores alternativos. A conclusão para essa cooperação é que “integridade de equipamentos submarinos” é fator pré-competitivo para empresas de Exploração e Produção de O&G. Eis o ponto de convergência dessa rede.

Por fim, é importante esclarecer: por mais que a sua cooperação esteja agrupando empresas, instituições ou agentes de governo, a união dos nós das redes dá-se entre as pessoas! São elas que vão vencer as barreiras culturais e organizacionais. São elas que percebem (ou não) o valor na cooperação. Fazer gestão de expectativas das empresas é fazer gestão das pessoas que a formam. E na reunião da rede de cooperação, envolvendo todas as pessoas e seus capitais organizacionais, o sucesso da mesma dependerá principalmente de uma percepção básica: “O que fazemos aqui? O que nos une?”.

André Luiz Meira de Oliveira
Coordenador de Sistemas de Qualidade e Inovação do Centro de Metrologia e Instrumentação da Fundação CERTI