Uma indústria que se reinventa

Foi o lendário John Rockfeller quem primeiro pôs em prática a integração da indústria do petróleo do poço ao posto. Uma ideia tão bizarra quanto a de um agricultor produtor de cevada se meter a fabricar cerveja e administrar bares. Na época da Standard Oil do Rockfeller as melhores margens estavam no refino e distribuição, eram tempos de petróleo farto e barato. Só mesmo as Sete Irmãs, como ficaram conhecidas as poucas multinacionais do petróleo da época, eram capazes de dominar toda a complexa cadeia de produção de petróleo, transporte, refino e distribuição combustíveis. Assim mantinham distantes os incômodos da competição.

Hoje são outros os ventos que sopram nossa indústria. Por excesso crônico de oferta, principalmente nos Estados Unidos, Ásia e Oriente Médio, as margens de refino esvaíram-se, assim como boa parte do parque de refino europeu. Já não se vê, como antes, apenas as antigas e tradicionais marcas da indústria estampadas nos cada vez mais luminosos dos postos de gasolina. Novos entrantes, melhor capazes de lidar com as peculiaridades da venda de combustível a varejo e lojas de conveniências, vêm há tempos deslocando as tradicionais empresas de petróleo desse mercado.

Também foi-se o tempo do petróleo fácil e barato. Agora é  preciso ir buscá-lo nas longuras geladas do Ártico, extraí-lo de areias betuminosas no Canadá, ou se aventurar em alto mar, atravessando quilômetros de sedimentos, como nessa extraordinária nova província do pré-sal brasileiro. Ou ainda fraturando a força bruta rochas maciças para produzir petróleo e gás antes impensáveis, e uma revolução no mapa energético e geopolítico mundial. Os Estados Unidos tornando-se um dos maiores e mais competitivo produtor de energia do planeta e, em breve, autossuficiente e até exportador de petróleo e gás. Talvez, graças ao gás liquefeito, estejamos dando os primeiros passos rumo a um mercado mundial integrado de gás onde gradualmente desapareçam as diferenças de preços entre regiões do planeta.

Mais uma vez a inovação e a tecnologia calaram os teóricos do “peak oil”. A abundância de novas frentes e recursos petrolíferos, de desenvolvimento bem mais complexo e, por enquanto, ainda chamados de não convencionais, trouxe consigo uma escalada de custos que hoje ameaça a sustentabilidade econômica da indústria. Embora os preços do petróleo tenham triplicado na última década, no mesmo período o retorno sobre o capital empregado pela maioria das grandes empresas de petróleo se reduziu a cerca de magros 10%, claramente incompatíveis com as necessidades de capital e os altos riscos dessa indústria.

Nesses tempos de abundância de opções e excassez de capital, não só as empresas de petróleo, como também as prestadoras de serviço e os países produtores precisam se reinventar – como vem fazendo o México, numa notável e longamente aguardada abertura dos seus mercados de energia, com um modelo em muitos aspectos similar ao adotado com tanto sucesso no Brasil há vinte anos atrás – ou correrem o risco de serem alienados por uma indústria mais seletiva e em constante transformação. 

Hoje cada vez mais empresas de petróleo se apresentam como empresas de energia. Para algumas a ambição de ir além do petróleo significa aumentar a aposta no gás – o único combustível hoje capaz de substituir o carvão e, por emitir a metade de CO2, fazer a transição para um futuro de menos carbono na atmosfera –, e até do gás à termoeletricidade. Outras se aventuram pelos terrenos pouco familiares, e ainda carentes de subsídios e avanços tecnológicos, das energias renováveis.

Todas buscam, de alguma forma, fortalecer a sintonia com as novas demandas dos seus clientes e comunidades onde operam. Demandas por redução nas emissões de CO2, demandas por energias mais limpas, eficientes e a preços razoáveis para atender a demanda mundial, que deve crescer 30% até 2035, e aliviar a pobreza energética – são ainda mais de um bilhão de pessoas no mundo sem o conforto mínimo do acesso a eletricidade – com responsabilidade social e  ambiental. Poucas indústrias têm pela frente desafios de tamanha magnitude.  

Jorge Camargo é diretor do IBP