Due diligence de campos onshore: cuidados na aquisição

Cinco cuidados que nem sempre são lembrados, mas podem evitar muitos problemas. Foi noticiado na imprensa que o programa de desinvestimento da Petrobras incluirá também campos produtivos onshore, o que, se confirmado, oferecerá talvez a melhor oportunidade de aquisição de ativos de produção desse gênero já ocorrida no Brasil.

Em processos de aquisição desse tipo, tradicionalmente se realiza uma due diligence focada na validação dos dados técnicos, particularmente relativos à subsuperfície e a dados de produção e de reservas recuperáveis. Passivos ambientais também podem ser avaliados nessa fase através de análise documental.

No entanto, quando se trata da aquisição de campos onshore − particularmente de campos maduros − algumas atividades não tradicionais em processos de due diligence devem ser incluídas.

A seguir destacamos algumas:

A- Identificar restrições à comercialização: a Petrobras é e ainda manterá por longo período a posição de monopolista de fato no mercado de refino e mesmo que assuma o compromisso de compra da produção atual, como propôs em iniciativas de vendas passadas (2001/2002), a garantia de escoamento de acréscimos de produção pode enfrentar restrições da própria infraestrutura instalada da Petrobras e de sua limitada capacidade de investimento.

B- Avaliar opções de descarte de efluentes: em campos onshore − o contrário da produção offshore − o descarte da água produzida em superfície não é possível. Considerando que o investimento necessário para reinjeção pode inviabilizar a produção de campos de menor produção, é quase mandatório avaliar de antemão as estratégias possíveis para descarte de água produzida.

C- Rastrear passivos ambientais não documentados: em campos antigos, é comum encontrar passivos ambientais não documentados. Exemplos de ocorrências desse tipo são poços abandonados (mas não devidamente arrasados) de difícil localização, cabeças de poço soterradas, ou mesmo “diques” antigos contendo resíduos de perfuração. Em vista da legislação atual, mesmo tais passivos são de responsabilidade da nova empresa operadora, e o risco de sua ocorrência deve ser corretamente provisionado.

D- Avaliar a qualidade de relacionamento com a comunidade: tradicionalmente a atividade de produção de petróleo é bem recebida pelas comunidades do seu entorno, em vista do impacto econômico gerado. Em alguns casos, contudo, pode haver atritos. Os motivos são os mais diversos, e envolvem desde acidentes com animais de criação, em Unidades de Bombeio Mecânico (os famosos “cavalos de pau”), excesso de fluxo em estradas vicinais, a até definição de restrições para utilização de queimadas em lavouras próximas a poços. Positiva ou negativa, a qualidade do relacionamento existente com a comunidade será o ponto de partida para a construção de uma nova relação.

E- Analisar contratos de servidão: uma vez adquirido o campo, os contratos de servidão e royalties com proprietários de terrenos onde estão os poços deverão ser transferidos ao novo operador. Infelizmente o nível de formalização documental de terrenos nas regiões desses campos é normalmente precário. Casos em que inexiste escritura ou em que é impossível comprovar o real proprietário são comuns. Na experiência deste autor, relata-se até um caso em que um poço se encontrava exatamente na divisa entre dois terrenos de proprietários distintos, levando à natural contestação de como seria feita a divisão de servidão e royalties entre ambos os proprietários.

Todos esses aspectos devem ser avaliados de forma objetiva − com necessária validação em campo – e ainda durante o período de due diligence. As informações obtidas devem ser incluídas no processo de tomada de decisão, e havendo sucesso na aquisição, podem ainda ser utilizadas para desenvolvimento de um “Plano de 100 dias”, detalhando as ações necessárias para mitigar os riscos identificados. Embora a oportunidade oferecida pelo desinvestimento da Petrobras seja única, decisões tomadas sem o completo conhecimento dos riscos envolvidos podem comprometer a viabilidade futura da operação.

Jamil Said é sócio da consultoria lucido strategy*tech